Tobias Berens ist Dipl.-Sicherheitsingenieur beim BIT e.V. in Bochum – einem gemeinnützigen Forschungs- und Beratungsinstitut, das seit über 35 Jahren Arbeit gesund, sicher und menschengerecht gestaltet. Als Co-Projektleiter koordiniert er SafeSpace@Work: einen INQA-Experimentierraum, der gemeinsam mit dem Demographie Netzwerk e.V. (ddn) und der Universität Hohenheim psychologische Sicherheit in interaktionsintensiven KMU messbar und strukturell verankert.
Warum sollten sich Unternehmen mit psychologischer Sicherheit beschäftigen, auch wenn sie aktuell keine offensichtlichen Probleme wahrnehmen?
Das ist genau die Frage, die wir im Projekt immer wieder hören und sie ist der erste blinde Fleck. Psychologische Sicherheit ist per Definition unsichtbar, solange sie fehlt. Probleme zeigen sich nicht als Konflikt auf der Tagesordnung, sondern
als Schweigen in Meetings, als Fehler, die nicht gemeldet werden, als Fluktuation, für die man keine Erklärung findet.
Was Führungskräfte als „keine Probleme“ wahrnehmen, ist häufig das Ergebnis einer Unternehmenskultur, in der Probleme schlicht nicht geäußert werden, weil die psychologische Sicherheit fehlt, sie anzusprechen. Das ist kein Zeichen von Stabilität, sondern von Unsichtbarkeit.
Dazu kommt: Besonders betroffene Gruppen, wie Frauen, ältere Beschäftigte, Menschen mit internationaler Biografie, erleben Ausgrenzung und Respektlosigkeit oft in Situationen, die von Mehrheiten gar nicht als solche kodiert werden. Die Frage „Haben wir Probleme?“ wird von denjenigen beantwortet, die keine haben.
Das wirtschaftliche Argument ist dabei nicht zu unterschätzen: Psychologische Sicherheit wirkt sich positiv auf Teamleistung, Innovationsfähigkeit und Mitarbeitendenbindung aus, insbesondere in interaktionsintensiven Branchen, wo
Fachkräftemangel keinen Spielraum für unnötige Fluktuation lässt.
Wo erleben Unternehmen aus deiner Sicht heute die größten blinden Flecken, wenn es um Respekt und Sicherheit im Arbeitsalltag geht?
Drei strukturelle Missverständnisse begegnen uns regelmäßig:
- Die Abwesenheit von Konflikten wird mit psychologischer Sicherheit verwechselt. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Harmonie. Sie bedeutet, dass Beschäftigte Risiken eingehen können, also Fehler benennen, widersprechen oder Fragen stellen, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Viele Betriebe verwechseln eine konfliktvermeidende Kultur mit einer sicheren.
- Führungskräfte sind ein blinder Fleck. Führungsverhalten ist der stärkste Einzelfaktor für psychologische Sicherheit im Team. Aber Führungskräfte sind häufig die letzten, die eine ehrliche Rückmeldung über ihre Wirkung erhalten und die ersten, die glauben, dass ihr Team offen kommuniziere.
- Interaktionsarbeit wird unterschätzt. Gerade in Berufen mit hohem Kundenkontakt wie Pflege, ÖPNV oder Soziale Arbeit erleben Beschäftigte täglich Grenzverletzungen von außen: durch Kund*innen, Klient*innen, Patient*innen. Das wird organisational oft als „Teil des Jobs“ normalisiert, obwohl es eine erhebliche psychische Belastung darstellt, die systematisch adressiert werden müsste.
Welche Veränderungen würdest du dir in drei Jahren in den
beteiligten Organisationen wünschen?
Mein Wunsch ist es, dass psychologische Sicherheit in diesen Organisationen kein Projektthema mehr ist, sondern ein Normalzustand eingebettet in Führungsentwicklung, Gefährdungsbeurteilung und betriebliches Gesundheitsmanagement.
Das bedeutet aus meiner Sicht, dass Führungskräfte Anti-Bias-Trainings nicht als Pflichtprogramm, sondern als Handwerkzeug nutzen; dass Betriebsrät*innen Schutzfaktoren benennen können; dass Peer-Support-Strukturen ohne externe Moderation funktionieren; und, dass Unternehmen ihre Erfahrungen aus dem Projekt aktiv weitergeben, weil der Werkzeugkasten, den wir gemeinsam entwickeln, skalierbar sein muss. SafeSpace@Work ist ein INQA-Experimentierraum und das Experiment hat nur dann einen Wert, wenn die Ergebnisse über die beteiligten Betriebe hinauswirken.
Abschlussfrage: Was ist aus deiner Sicht der wichtigste
erste Schritt für Unternehmen?
Der häufigste Fehler ist, mit Maßnahmen zu beginnen, bevor man verstanden hat, wo die spezifischen Risiken und Schutzfaktoren im eigenen Betrieb liegen. Psychologische Sicherheit ist kein Einheitsprodukt, das man einkauft. Sie entsteht oder scheitert an sehr konkreten Momenten im Arbeitsalltag, z.B. im Schichtübergabegespräch, im Umgang mit Beschwerden oder in der Reaktion der Führungskraft auf den ersten Fehler.
Der erste Schritt ist deshalb Zuhören und eine partizipative Analyse. Führungskräfte sollten die Beschäftigte fragen, was sie erleben und nicht, was man glaubt, dass sie erleben. Das ist unbequemer als ein Workshop, aber es ist die einzige Grundlage, auf der Veränderung hält.
Das ist der zweite Teil unserer Interviewreihe mit Projektakteur*innen, Praktiker*innen und Expert*innen zu den Themen psychologische Sicherheit, Vielfalt, Inklusion und Interaktionsarbeit. Alle Interviews findet ihr unter Aktuelles.